參觀工業園學習心得體會_工業園觀后感（精選3篇）
參觀工業園學習心得體會_工業園觀后感 篇1
在去海爾集團的路上，導游員介紹了海爾集團總裁張瑞敏辦公室墻壁上的一句別出心裁的話，即不是“高鵬展翅”，也不是什么遠大的理想，而是“如臨深淵，如履薄冰”，當時我就想這個人到底是怎樣一個小心翼翼的領導。
當到了海爾集團總部以后，好幾處景觀使我感到心里為之一振，一進門口使我感受到的是干凈、整潔和有序，映入眼簾的是標題為“海爾是海”的大副噴繪制作，圖片上巨大的浪花給人一種無窮盡的力量、總覺得氣勢磅礴、發展無限大。但是從整個的參觀過程來說，給我印象最深的還是海爾的用人觀念。
當參觀到海爾大學的時候，很不起眼的一座防蘇州園林建造的建筑，便就是海爾大學，在里邊我看到了海爾集團的用人觀念。其中的第2、3條給了我很深的印象，我也把這兩條作為標題來談一下我自己的感想。
一、先造人才，再造品牌。
海爾集團是一個從84年12月建廠時的只有幾百名員工到現在發展成為一個擁有員工幾萬名，資產達到幾千億，海外設分部30多處的大集團公司，在短短20xx年的時間里有這么大的發展，簡直是一個飛躍。所有這些的展現，我想和海爾的用人觀念有著巨大的關系。海爾集團的發言人曾說到他們在很多地方都是先照搬別人的經驗，然后在照搬的基礎上再創新，我想在我們的教學中也一樣，我們也可以通過聽課等各種手段來借鑒一下別人一些好的方法、經驗，然后運用到自己的教學中去，再發揮自己的特長在不斷的運用中來提升自己，當我在學校的這一輪輪流執教的聽課中，有興聽了一節王春花老師的語文課，說實在的，我這個教數學的在聽語文課的水平可能不如在座的語文老師，但我卻被王老師那詼諧幽默的語言給打動了，使我感受到了差距，我仍然停留在1、2、3的條條框框之上，很難在一節課中讓學生真正的“秀”上一次，我想我也應該在教學中采取某些必要的方式方法，讓學生快樂學習，讓自己也真正的快樂教學。
二、你有多大能耐，就給你多大舞臺。
無論是在海爾集團，海爾大學，還是海爾科技園，周圍時時處處都有他們員工的杰作——那就是漫畫，也就是說文化氣息處處可見。就是一些不起眼的地方，如電梯、走廊、樓梯、廁所等等。只要眼睛所能涉獵的范圍之內無不蘊藏著知識，這些知識都來源于他們的員工工作之余的創作，精明的領導甚至把這些轉變成一種盈利的手段，在他們把參觀海爾列為一項旅游項目以來，就連小小的撲克牌都顯示著無限的商機。這些正體現了海爾作風上所講的那樣“迅速反映，馬上行動”。單就這些，就給人一種蒸蒸日上的感覺。人的智慧是無窮大的，就看會不會發現和利用，聯想到我所從事的工作，怎么說也管理者班內的51名學生，我有沒有去發現他們的能耐，并給他們創造搭建舞臺，我想我做得很少，班內有個叫李炳權的同學，閱讀范圍非常廣泛，上一學期被評為讀書小狀元，就讀書范圍來說他不算是特別的，學校里象這樣的學生很多很多，因為我們學校有這樣的讀書氛圍。但他能把中華成語千句文36篇從頭至尾背下來，我想這一點能比得上的學生就不多了，但我還沒有給他展示的舞臺，那是不是在班內像這樣的學生還很多，還有其他方面的特長我沒有發現，那他們的舞臺又在哪里，停留在表面的、按部就般的班級工作是否激起了學生的學習興趣，我又有多大的時間與空間來實施，我在深深的進行著反思。
參觀工業園學習心得體會_工業園觀后感 篇2
昨天，來自松北區和呼蘭區的85名居民代表乘坐參觀車，踏上“鄰里牽手逛新城———喜看家鄉變化，共議發展前景”活動的旅程，走進工業園區，切身感受工業化和城市化給哈爾濱發展帶來的推動力。
旅途中，松北區松北鎮勝利村農民崔亞琴拿出了自家種的葡萄分給同車的居民代表。作為第一批參加“鄰里牽手逛新城”活動的農民代表，崔亞琴頗為興奮地說：“這些年，咱們勝利村的變化就不小，如今要親身體驗一下全市的新面貌。”
進入賓縣賓西開發區，一臺臺不需要操作員控制就能自動完成切割、焊接任務的數控機床，讓參觀賓西開發區四海集團的居民們發出了陣陣感嘆。呼蘭區退休工人劉向東深有感觸地說，他當年使用的手動切割機都是進口的，如今哈爾濱自己就能生產全自動設備，他感到無比自豪。看到自動化流水線幾分鐘時間就能把一頭活牛變成包裝精美的牛肉，參觀賓西牛業的松北區居民張淑英告訴記者，現代化的加工工藝不僅讓農民們養牛不愁銷路，也讓廣大市民吃肉放心。
參觀工業園學習心得體會_工業園觀后感 篇3
一個月前，在青島海爾工業園為期一天的參觀交流，讓我受益匪淺。整個交流活動環環相扣、井然有序，然而，在看似平靜的參觀交流背后，我聽到最多的感嘆居然是：“海爾瘋了嗎?”的確，在海爾，我們聽到了很多頗有沖擊力甚至讓人震撼的概念和口號，比如“兩創精神”、“三無管理”，比如“人單合一雙贏”模式、“倒三角”網絡化組織創新，比如“端到端”自主經營體建設、“每個員工都是CEO”等等。
在整個參觀過程中，我們華潤人分享的東西，海爾人大都能聽懂;然而，海爾人分享的內容，我們大部分卻不太明白，需要他們反復解釋和舉例，我們才能大致弄懂。更加不可思議的是，這么多新概念，海爾上下口徑一致，表述相同。
是什么讓海爾在沒有路的地方敢于踏出路來?我理解，應該是海爾提倡的“兩創精神”，即創業精神和創新精神。縱觀海爾的發展史，創業和創新精神始終一以貫之——同行業國內廠商中第一個引進德國生產線;砸冰箱狠抓質量贏得行業第一枚質量金牌;國內需求暴增時走出國門，不在國內吃肉，卻到國外啃骨頭、喝湯;發展平穩后，又要打破平衡，力推組織再造。過去的30年，海爾創業和創新的腳步從未停歇，它把世界上優秀企業的管理思想、管理工具拿來，結合海爾自身的特點，大膽探索，形成了一套具有海爾特色的管理理論體系和實踐方法，形成了海爾網絡化的發展戰略。
“人單合一雙贏”模式是海爾網絡化發展戰略的基石。“人”是指員工，“單”是指由客戶需求形成的契約，“人單合一雙贏”模式下，通過競爭搶“單”的方式，員工組建“自主經營體”，負責人成為“網主”，網主招募員工形成團隊來完成“單”，公司對“單”的價值進行評價，確定需要投入的資源和支付給團隊的報酬，由此激活組織，讓每個員工都有成為CEO的可能，都有自由選擇自己想做和能做的事情的機會。這種模式不僅能激發內部員工的工作動力，而且還能對外部的優勢資源產生巨大的吸引力，吸引產業鏈上的優勢資源前來共同創造價值。依托這種開放的模式，海爾為市場貢獻了超節能冰箱、超靜音洗衣機、“24小時按約送達”等解決方案，重塑了企業的核心競爭力。“人單合一雙贏”使得員工在給客戶創造價值的同時，能夠實現自身的價值。機會公平、結果公正、充滿活力的價值平臺允許員工擁有無止境的欲望，但這種欲望從原來向企業要變成了向客戶要。在這樣的新型網狀組織中，沒有層級和上下級之分，只有能不能創造價值之別。傳統層級組織束縛了的員工潛力爆發出來，勢不可擋。
海爾的運營模式與硅谷模式異曲同工。硅谷模式的成功在于，讓創意、人才、資本這三種最主要的資源在非常公開、非常市場化的環境里進行重新組合并產生巨大價值。海爾的探索也有類似之處，除了“兩創精神”，海爾還倡導“三無管理”，即管理無領導、企業無邊界和供應鏈無尺度，通過打破各種壁壘，為員工創造一種資源開放、機會均等的內部市場化環境，充分挖掘每個員工的潛力，充分發揮各類資源的效用。
管理無領導是指每個人的目標不是來自于領導，而是來自客戶，不是通過自上而下的戰略解碼和層層分解，而是誰能夠提出創造更大客戶價值的目標，誰就有機會獲得更有競爭力的崗位，比如成為網主。網主在傳統模式下是職位很高的經理人，然而在新模式下，網主的心態是不同的，他/她不會認為自己是領導、是指揮者，而是資源整合者，目標是根據客戶的需求來設定的，效果是由客戶來評價的，自己做不好就會有別人來做，如果做好了，大家就可以分享得更多。
企業無邊界，對于海爾這種平臺組織形式，最大的改變就是內部徹底的扁平化，不是金字塔式的擁有各級領導，而是變成了以自主經營體和利益共同體為基本創新單元的扁平的動態網狀組織，類似阿米巴經營模式。阿米巴模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照客戶、地區或產品分割成若干個阿米巴。海爾的無邊界，不僅對內無邊界，而且對外開放，和客戶、合作方、供應商等利益關系方共同組成利益 共同體。這種基于自主經營體和利益共同體的扁平化動態網狀組織，為員工提供了自我實現的平臺。海爾網狀組織中每個節點都是一個自主經營體，原來的8萬多名員工和外部客戶、合作方、供應商等利益關系方組成了20xx多個自主經營體和利益共同體，每一個利益共同體按“單”聚散，動態變化。
作為繼彼得•德魯克之后世界最有影響力的戰略管理大師之一，加里•哈默這樣評價海爾：海爾最重要的戰略資產是適應力。適應力就是所有人都能習慣于變革，所有人都能適應這種變革，能持續地挑戰自我。
這次海爾參觀交流活動是一次開拓視野、觸動心靈的旅程，海爾的這場變革，大膽到近乎瘋狂，這種創新近乎癲狂。目前在全球范圍內，在如此大規模的企業進行如此顛覆性的管理創新，尚沒有成功先例，海爾會是個例外嗎?
No dark, no hide, no cave! Follow the Light! 不要躲避，追逐光明!這是最近熱映的電影《瘋狂原始人》的主題精神。瘋狂海爾人不也正在玩一場追逐光明的冒險游戲嗎?海爾圍繞“家”的概念，通過全球資源整合，搭建以客戶為中心的定制化服務平臺，通過“兩創”、“三無”、“人單合一”等手段不斷嘗試和探索，勇往直前。正如宋代詩人楊萬里的名句：“正入萬山圈子里，一山放過一山攔。”無論是個人還是企業，困難和挑戰都是躲不過去的，我們唯有拿出變革的膽略、創新的勇氣，直面未來的不確定。