CEO職責(zé)（精選3篇）
CEO職責(zé) 篇1
1
馬云在同新員工內(nèi)部交流時(shí)，談到CEO的職責(zé)。他認(rèn)為，去摳產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不是CEO的職責(zé)。
他說(shuō)：“以前阿里巴巴剛起來(lái)的時(shí)候，所有的功能我都用，現(xiàn)在我也不可能用了。假設(shè)一個(gè)像我們今天這么大一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的CEO，像我這樣的人，對(duì)淘寶的功能了如指掌，你們應(yīng)該把這樣的CEO開除掉。”
“我認(rèn)為我的職責(zé)不是來(lái)檢測(cè)工具，我的職責(zé)永遠(yuǎn)是帶大家堅(jiān)定方向。怎么把產(chǎn)品做得好、用的好是你們的職責(zé)，但是怎么堅(jiān)守方向，看到困難、穿過(guò)困難，看到成績(jī)，穿過(guò)陽(yáng)光，找到背后的困難，這是我的工作。”
“如果公司撞在墻上了，應(yīng)該把我給辦了。天天跟你們講這個(gè)產(chǎn)品好、那個(gè)產(chǎn)品好的人，他不是CEO，他最多是個(gè)VP，這是我的理解。”
2
分幾個(gè)層面，去閱讀馬云講上面這些話的意思。
其一是公司不同階段，CEO的職責(zé)范疇會(huì)有所不同。
馬云并不是說(shuō)CEO不要關(guān)注產(chǎn)品，事實(shí)上，馬云自己也說(shuō)在阿里巴巴的初期，他會(huì)關(guān)注于他們產(chǎn)品的所有的功能的。時(shí)過(guò)境遷，現(xiàn)在的阿里巴巴已經(jīng)不是初始的阿里巴巴，現(xiàn)在的阿里巴巴是一個(gè)巨大的生態(tài)系統(tǒng)，這時(shí)候的CEO職責(zé)重心在于整體戰(zhàn)略上的掌控，這算是CEO的本職工作。
其二是公司不同類型，CEO的職責(zé)范疇也會(huì)有所區(qū)別。
我們知道有非常關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)的CEO，例如鵝廠的馬化騰，據(jù)說(shuō)會(huì)寫郵件給一個(gè)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，提出非常詳細(xì)而具體的意見。小米的雷布斯也是如此，類似喬布斯一樣，會(huì)深究產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。
他們與馬云的區(qū)別在于他們公司的類型不同，騰訊和小米是重產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)品是他們戰(zhàn)略的重心。而阿里巴巴從來(lái)就不是一個(gè)產(chǎn)品型的公司，戰(zhàn)略重心自然也不會(huì)在產(chǎn)品上，甚至于就如馬云說(shuō)的，他們的產(chǎn)品只是一個(gè)工具。
其三是任何情況下，CEO的職責(zé)重心都是企業(yè)戰(zhàn)略把控。
馬云在上面那些話中，強(qiáng)調(diào)了CEO要清楚自己的核心職責(zé)，那就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守方向、闖過(guò)困難、做出成績(jī)。這些都是CEO的職責(zé)，是CEO的本職工作。
每個(gè)崗位都有自己的本職工作，每個(gè)人都要在各自的崗位上，首先做好自己的本職工作，而后再談其他方面的表現(xiàn)。作為CEO，更應(yīng)該要如此。
3
CEO的本職工作，就是戰(zhàn)略上的勤奮。
不管你是關(guān)注產(chǎn)品也好，還是重視市場(chǎng)營(yíng)銷，作為一家企業(yè)的CEO，要明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心在哪里，要把80%的時(shí)間放到戰(zhàn)略重心當(dāng)中去。把企業(yè)戰(zhàn)略的事情做好、做到極致，再用余下的20%的時(shí)間去參與推進(jìn)公司發(fā)展的其他的事情上。
很多企業(yè)的創(chuàng)始人或CEO，他們?cè)诠镜陌l(fā)展方向、在以后要走的道路等戰(zhàn)略問(wèn)題上，要么不去想，要么是沒(méi)有想清楚，就把很大的精力投入到具體的產(chǎn)品細(xì)節(jié)和事務(wù)執(zhí)行當(dāng)中去。這種情況要么是CEO犯了巨大的錯(cuò)誤，要么就是逃避他原本應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，結(jié)果是“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來(lái)掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”，對(duì)公司的發(fā)展帶來(lái)的負(fù)面影響是巨大的。
我們上面提到了小米的雷布斯，他就說(shuō)了這么一句名言：“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。可惜的是，他自己也犯了他所說(shuō)的這個(gè)錯(cuò)誤。
小米在剛開始時(shí)候，產(chǎn)品是其戰(zhàn)略重心，雷布斯投入精力關(guān)注產(chǎn)品，研究產(chǎn)品細(xì)節(jié)，無(wú)可厚非。隨著小米這條船逐漸升級(jí)，已經(jīng)從舢板變成巨輪，乃至變成艦隊(duì)，整個(gè)小米已然不是單純產(chǎn)品為重的企業(yè)了，也是要構(gòu)建一個(gè)巨大的生態(tài)系統(tǒng)。在一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)下，戰(zhàn)略規(guī)劃是重中之重，也是難中之難，能把這件事情做好了就很不錯(cuò)了，那還有那么多的精力去折騰什么產(chǎn)品細(xì)節(jié)呢?這兩年小米呈現(xiàn)出來(lái)的發(fā)展緩慢、產(chǎn)品線混亂，無(wú)不跟戰(zhàn)略不清晰有巨大的關(guān)系。
4
華為任正非的用人之道是：砍掉高層的"手腳"、中層的"屁股"、基層的"腦袋”。這實(shí)際上講的就是各層級(jí)的人要各司其職，做好本職工作。
砍掉高層的“手腳”，首先意味著要頭腦勤快，專注戰(zhàn)略層面的工作，不要用手腳上的勤快掩蓋頭腦上的懶惰;其次意味著高層不要把手腳伸到中層、下層去，替代他們?nèi)プ鲈臼撬麄兟氊?zé)的工作，這就是越俎代庖了。
每個(gè)層級(jí)，都有自己本職工作;每個(gè)層級(jí)首先要做好的就是各自的本職工作。每個(gè)員工加入公司，都是一種投資，是拿他們的時(shí)間和生命做出的投資。他們希望通過(guò)工作，讓他們的投資升值。
作為CEO，要為員工的投資負(fù)責(zé)，做好戰(zhàn)略層面的事情，創(chuàng)造出大環(huán)境，提供鍛煉的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)層級(jí)的人都能各司其職、各盡所能，幫助企業(yè)中的所有的人做好工作，幫助他們獲得鍛煉和提升。
5
不管怎樣，無(wú)論你謀求什么，你都要先在自己的崗位上做好本職工作，而后才能有其他的可能。
CEO職責(zé) 篇2
1
關(guān)于招聘
只靠?jī)?yōu)秀的招聘不足以創(chuàng)造一個(gè)成功的企業(yè)，但這是必要的環(huán)節(jié)。招聘這個(gè)環(huán)節(jié)總是得不到創(chuàng)始人足夠的關(guān)注和支持，因?yàn)檫@些創(chuàng)始人們總是想一步登天。
如果你沒(méi)有花費(fèi)至少50%的時(shí)間來(lái)招聘——這是最低的——那么你已經(jīng)走上了失敗的道路。
基思·拉比描述了以這種方式招聘的重要性——“第一原則：你建立的團(tuán)隊(duì)就是你建立的公司。”
你的工作就是與那些優(yōu)秀的人充分合作。即便這可能會(huì)讓你感到不舒服，但你將來(lái)會(huì)得到很好的回報(bào)。
如果你身邊沒(méi)有你信任的人在做正確的事，你就不能成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然他們并不總是按照你想要的方式去做，但你的工作并不是對(duì)他們進(jìn)行極為細(xì)致的管理。
2
關(guān)于資金
在早期，你覺(jué)得一切只跟錢有關(guān)。你覺(jué)得一切錢都是你必須花的或者應(yīng)該花的。
創(chuàng)始人確實(shí)應(yīng)該始終擔(dān)心手里的錢。即使員工們很愛(ài)戴你，如果你不付工資，他們也不會(huì)留下來(lái)。
在企業(yè)資金不足之前這段時(shí)期，一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金數(shù)目決定了它的“跑道”。馬克·舒斯特建議，“風(fēng)險(xiǎn)投資公司希望你提出‘合適’的融資金額，這個(gè)‘合適’應(yīng)該是基于你迄今為止的進(jìn)展、你的資源和你未來(lái)18到24個(gè)月內(nèi)的需求這三者的合理要求。”
海耶斯的搭檔喬什·科佩爾曼認(rèn)為： “你應(yīng)該為你的公司制定下未來(lái)18到24個(gè)月內(nèi)的目標(biāo)，選擇這段時(shí)期就作為公司快速發(fā)展前的跑道。2年的‘跑道’時(shí)期會(huì)為你提供最好的機(jī)會(huì)。”
分銷絕對(duì)是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)公司最難的部分。
在公司里，這兩類人之間存在著巨大的差距：一類是負(fù)責(zé)創(chuàng)新和制造產(chǎn)品的人，另一類是負(fù)責(zé)銷售、分銷和營(yíng)銷系統(tǒng)的人。創(chuàng)造產(chǎn)品并找到產(chǎn)品市場(chǎng)契合度(價(jià)值假設(shè))和找到可重復(fù)且可擴(kuò)展的方法來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)(增長(zhǎng)假設(shè))都非常困難。
無(wú)論哪個(gè)任務(wù)更難，證明產(chǎn)品市場(chǎng)適合存在應(yīng)該先行，否則業(yè)務(wù)可能會(huì)因“過(guò)早擴(kuò)展”而受到損害甚至死亡。
當(dāng)然，對(duì)于絕大部分公司而已，分銷也很重要。
如果創(chuàng)始人用了20頁(yè)幻燈片介紹他們的產(chǎn)品，但沒(méi)有提及分銷、團(tuán)隊(duì)或其他業(yè)務(wù)部門，那這個(gè)創(chuàng)始人在投資人心里是減分的。除了Google和Facebook等公司，很少有產(chǎn)品能夠讓用戶自己去打通通往商業(yè)門戶的道路。
成功的公司幾乎都有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，他們知道如何鋪開市場(chǎng)、銷售、管理?yè)p益表以及如何雇傭員工。
Google和Facebook是稀缺的，因?yàn)檫@些公司的產(chǎn)品能實(shí)行“自我推銷”。很多企業(yè)認(rèn)為，他們也可以用同樣的方式來(lái)售賣他們的產(chǎn)品，用“病毒式”營(yíng)銷策略來(lái)創(chuàng)建一個(gè)成功的企業(yè)，但他們都失敗了。
即使在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品適合市場(chǎng)后，能夠?qū)Ｗ⒂谠鲩L(zhǎng)而忽視收入的企業(yè)也不多見。本·霍洛維茨寫道： “當(dāng)我向新興企業(yè)家詢問(wèn)他們的分銷模式是什么時(shí)，我經(jīng)常會(huì)得到這樣的答案——我不想雇傭那些戴勞力士手表、開寶馬、過(guò)分激進(jìn)的企業(yè)銷售人員，所以我們會(huì)模仿Dropbox來(lái)分銷我們的產(chǎn)品。”
除了將刻板印象提升到一個(gè)全新的水平之外，這個(gè)答案也表明了對(duì)如何設(shè)計(jì)銷售渠道的深刻誤解。
什么是銷售渠道?它是一種產(chǎn)品或一組產(chǎn)品的市場(chǎng)途徑，從網(wǎng)站到成熟的銷售人員都是銷售渠道。選擇正確的渠道對(duì)任何企業(yè)至關(guān)重要，很多產(chǎn)品經(jīng)常因?yàn)楣具x擇錯(cuò)誤的面市途徑而失敗。
太多的幻燈片和產(chǎn)品宣傳完全忽略了分銷。它們通常看起來(lái)像下圖這樣：
如果一個(gè)企業(yè)無(wú)法以一種高效且經(jīng)濟(jì)的方式分銷它的產(chǎn)品，那么它就已經(jīng)離倒閉不遠(yuǎn)了。
查理·芒格的箴言是有用的：“我的一個(gè)信條，就是要成為其他人所能想到的最好。我不認(rèn)為一個(gè)人只是坐下來(lái)做夢(mèng)就能成功。沒(méi)有人那么聰明。”所以，我們應(yīng)該跟著那些做得最好的人學(xué)習(xí)。
建立成功企業(yè)的人永遠(yuǎn)不會(huì)是一維的。
理想情況下，每個(gè)創(chuàng)始人起床后都很興奮，因?yàn)樗麄兿嘈潘麄冋谧鲆恍﹤ゴ蠖匾氖虑椤Ｄ切┦虑榫拖癖睒O星一樣指導(dǎo)他們，為他們提供所需的能量，以及雇傭人才并說(shuō)服所有投資者的能力。
很多創(chuàng)始人可能會(huì)非常專注于業(yè)務(wù)，但要成為優(yōu)秀的CEO需要很多技能。
好消息是，杰出CEO和創(chuàng)始人們并不需要成為“全知全能的神”，你需要做的是：比其他人更了解成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的某些方面，知道該使用哪種方式達(dá)成目標(biāo)，知道在什么時(shí)候該向他人尋求幫助，知道什么時(shí)候該打破常規(guī)——這都是做出良好判斷的關(guān)鍵。
無(wú)論好壞，做出過(guò)一些糟糕的判斷并從中獲得經(jīng)驗(yàn)，才能擁有良好的判斷力。獲取智慧的過(guò)程其實(shí)就是這樣，而這個(gè)過(guò)程永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。
利用你擁有的所有資源，包括給你錢的投資者，這對(duì)你來(lái)說(shuō)是非常重要又必要的。他們像你渴望成功一樣，也希望看到你成功。
許多創(chuàng)始人正在經(jīng)歷他們的第一次創(chuàng)業(yè)，沿著蜿蜒的道路曲折前進(jìn)。所以，想要了解資本結(jié)構(gòu)、招聘、企業(yè)管理、薪酬、銷售和營(yíng)銷這些問(wèn)題，最好的方式是向他人學(xué)習(xí)。盡可能站在巨人的肩膀上，從他人的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。
少數(shù)幸運(yùn)的創(chuàng)始人也許會(huì)得到最佳教練的指導(dǎo)，從而漸漸適應(yīng)自己創(chuàng)業(yè)者的角色身份。而沒(méi)有這種資源的大多數(shù)創(chuàng)始人，必須召集一批非正式的顧問(wèn)，而投資人往往會(huì)在某些問(wèn)題上對(duì)創(chuàng)始人有所幫助。
如果你在接觸楷模時(shí)沒(méi)有學(xué)到什么，就代表你并沒(méi)認(rèn)真對(duì)待這件事。你沒(méi)有努力工作，并抓住機(jī)會(huì)“榨取”那些可能給你重要啟發(fā)的人，那么你又是在忙什么呢?
當(dāng)你努力成為一個(gè)學(xué)習(xí)者，盡可能地和最聰明、最有活力、最有趣的人在一起，你的人生會(huì)變得更好。
很多企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中都發(fā)生過(guò)顯著改變。
創(chuàng)始人和投資者所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性、風(fēng)險(xiǎn)和未知。考慮到這個(gè)不可避免的現(xiàn)實(shí)情況，明智之舉是把握時(shí)機(jī)做好每一次選擇。
《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布說(shuō)過(guò)，“如果你有做出正確選擇的能力，那么所謂的智力、知識(shí)、洞察力、技能等等都不那么重要了——因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下你不需要。你只需要有這樣的智慧：不做不理智的事情傷害到自己，以及當(dāng)出現(xiàn)對(duì)你有利的結(jié)果時(shí)快速察覺(jué)到。”
當(dāng)好的選擇出現(xiàn)時(shí)，一定要馬上抓住它。
如果一件事情沒(méi)有什么后路，但上升空間巨大，就放手去做吧。如果這件事情后路很多，但是上升空間卻不大，那就不要去做了。
如果后路和上升空間都很多呢?這時(shí)候你得問(wèn)問(wèn)自己，你用的是不是你不需要的閑錢，還有你對(duì)你要做的事情有多少熱情。
如果后路和上升空間都很小，那就沒(méi)什么意思了。
創(chuàng)業(yè)是一件長(zhǎng)期的事情。你的聲譽(yù)依靠漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯胼手砥足地累積起來(lái)，但能將之一夕毀掉的事情太多太多。
沃倫·巴菲特對(duì)這一系列問(wèn)題的建議與海耶斯所表達(dá)的觀點(diǎn)非常相似。
巴菲特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句著名的話：“建立聲譽(yù)需要20年，毀掉它只需要5分鐘。如果你考慮到這一點(diǎn)，你做事的方式會(huì)變得與以前截然不同。”
以前我們愛(ài)說(shuō)，“如果你不想被自己敬重之人在報(bào)紙上讀到你的丑聞，永遠(yuǎn)別做任何傻事。”用到網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，這句話的新版本是：“如果你不想被自己敬重之人在社交網(wǎng)絡(luò)上轉(zhuǎn)發(fā)的話，永遠(yuǎn)別做任何傻事。”
馬克·吐溫關(guān)于這一點(diǎn)也有一個(gè)廣為流傳的建議，雖然簡(jiǎn)單，但很適用：“做正確的事情吧，這會(huì)使一些人滿意，而剩下的人則會(huì)驚嘆。”
CEO職責(zé) 篇3
第一、CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是 ‘權(quán)力’。你不能用工作所具有的權(quán)力來(lái)界定工作，而只能用你對(duì)這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來(lái)界定。CEO要對(duì)組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。最重要的就是結(jié)果。有鑒于此，CEO的工作因他們所服務(wù)的組織不同而有所不同。第二、CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。這意味著CEO應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考在他們的組織內(nèi)有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。到目前為止，只有少數(shù)CEO這樣做了。整合組織內(nèi)外的信息是CEO未來(lái)的主要工作之一。
第三、CEO必須決定‘我們的事業(yè)是什么?我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么?’，更為困難的是決定‘我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么?’一旦做出了以上的決定，CEO才能決定什么結(jié)果對(duì)他所服務(wù)的組織是有意義的。第四、CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和是否投資于高度不確定的未來(lái)之間取得平衡。這種決策是所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的精髓所在。CEO必須對(duì)此做出決策，如果組織涉及各個(gè)領(lǐng)域，分散精力和資源，最終將一事無(wú)成。
第五、CEO要配置組織的一項(xiàng)特殊的稀缺資源——高績(jī)效的人。一個(gè)人越有能力，他就越有可能是高度專業(yè)化的。世界上沒(méi)有通才。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機(jī)票都訂不了。你是把他當(dāng)鋼琴演奏家請(qǐng)來(lái)的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是將高績(jī)效的人安排在能讓產(chǎn)生結(jié)果的崗位，也就是用人之長(zhǎng)，因?yàn)橹挥虚L(zhǎng)處才能創(chuàng)造結(jié)果。第六、這是一個(gè)很重要的最后，CEO要通過(guò)身體力行去樹立組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)椋嗟腃EO認(rèn)為組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠講話講出來(lái)的。而組織的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠CEO身體力行做出來(lái)的。”