黨員標桿學習（精選3篇）
黨員標桿學習 篇1
作為黨委辦的干部，學習領會、遵守貫徹黨規黨章黨紀，我認為就是要踐行習今年5月8日在視察中辦時提出的“五個堅持”，即堅持絕對忠誠的政治品格、堅持高度自覺的大局意識、堅持極端負責的工作作風、堅持無怨無悔的奉獻精神、堅持廉潔自律的道德操守。這“五個堅持”是對黨辦人提出的要求，每一條都說得語重心長，每一條讀來都令人為之震撼;這也是給黨辦干部畫的一個像：心中裝著忠誠，眼睛盯著大局，肩上扛著責任，手上舉著奉獻，腳下不踩紅線。
黨辦人自覺踐行“五個堅持”，做好“五常”，尤為重要。
堅持絕對忠誠的政治品格，就是常鑄忠誠之魂。“絕對忠誠”是黨辦工作的首要政治原則、首要政治本色、首要政治品質，對黨辦干部來說，既是一個最高要求，也是一個最基本要求，因為絕對忠誠本來就是共產黨人必須具備的政治品質。
忠誠是觀念的，更是實踐的;是外在的，更是內在的。忠誠看不見也摸不著，但對黨辦人來說忠誠從來就在大是大非的選擇里，就在一心不二的堅守里，就在組織放心的信任里。前不久，我在報刊上看到，重慶94歲的老紅軍袁崑去世時留下遺囑，讓子女給他交上最后一次一萬元錢的黨費，說：“我死了，但共產黨員的身份沒有變;死后沒有工資了，那就一年交一塊錢，交一萬年黨費，因為我們這些人就是喊著“中國共產黨萬歲”去沖鋒陷陣的，‘中國共產黨萬歲’就是我的信念。”這就是一個共產黨人至死不渝的信念與信仰，我深受感動。信念與信仰，是一個人的精神支柱。
幾年前，我走上黨委辦工作崗位，一些朋友在表示祝賀的同時，也不忘善意地指點：你這么年輕，非黨，又是女干部，可不要入黨啊!朋友們的指點是善意的，但是，黨辦人首先姓黨，是黨的人，對黨忠誠是立身之本。黨委辦的干部不入黨，談何對黨忠誠呢?所以我堅定地選擇了入黨，我想我們每個人都懷揣著一份屬于自己的信仰，我能夠成為一名黨辦人，直接服務于黨委，是黨組織的信任，也是人生最大的幸運和光榮，因此應該把忠誠刻在心里、奉為信念、彰于行動。
黨員標桿學習 篇2
近期公司黨委要求每名黨員在創先爭優活動中深入學習公司十七名“五個模范”標桿黨員同志的先進事跡，充分先進典型的示范引導作用，我深刻體會到他們的高尚品德和崇高精神境界是自己學習的榜樣。
學習公司十七名“五個模范”標桿黨員，就要像他們那樣，視事業重于山，愛崗敬業、恪盡職守，不怕困難、奮勇向前，創新實干、追求卓越，在各自崗位上爭創一流業績，實現人生價值。他們的事跡告訴我，成才必須有頑強的意志，必須只爭朝夕，從點滴做起，不能好高騖遠。必須立足崗位，腳踏實地，端正心態，勤勉敬業。在工作崗位上大膽探索、創新。通過學習他們的先進事跡，我覺得在以后的工作中應該要養成努力學習，刻苦鉆研的好習慣。這十七名“五個模范”標桿黨員同志最突出的一個特點和長處就是刻苦學習，善于思考，做好本職工作。我要學習他努力學習刻苦鉆研的精神，因為如果不注意讀書學習，不注意知識的積累，不注意研究新問題，思想就會封閉，思路就會狹隘，難以適應新形勢、新任務的需要，這就需要我增強學習的責任感、使命感和緊迫感，像他們那樣，利用一切空閑時間抓緊學習。我們還要養成勤奮敬業，踏實肯干的好作風。
作為一名普普通通的內燃修理工，我時刻告誡自己要以一顆熱烈赤誠的拳拳之心投入到工作之中，用自己的實際行動來學習他們的精神，開展自己的工作。我一定會以十七名“五個模范”標桿黨員同志為榜樣，學習他們的進取精神、拼搏精神、敬業精神、自律精神，工作的優良傳統和作風，腳踏實地、勤勉工作，為港口的裝卸生產作出新的貢獻。
黨員標桿學習 篇3
20__年4月21日至26日，為期6天的標桿企業學習，先后到過廣東兩家具有典型特征的民營企業，分別是深圳華為和順德美的集團。雖然都是兩家民營企業，有很多類似之處，但也有很多不同之處。自己能夠親身體驗，再加課堂老師講解，深有感觸。
兩種截然的不同發展戰略
華為至始至終堅持技術領先戰略。從人力物力到財力，大量投入技術研發研究。員工總人數15萬，將近一半都是研發人員。
美的集團采取低價格成本領先戰略。一開始并不是做電器，而是從塑料起家。80年代初期，通過買電風扇技術，開始加工生產電風扇，之后一直堅持通過購買技術，快速進入市場，通過迅速擴張，贏得成本領先。比如，有的產品，低價格進入市場可以5年不賺錢，目的就是擴大規模，降低成本。但隨著市場規模繼續擴大，市場容量總有一個上限問題，成本總是存在下限問題。美的集團發展進入了一個成長瓶頸，近三年銷售收入始終保持在1200億元左右。為此，從20__年開始，美的集團開始戰略轉型，準備開始成立中央研究院。
一些啟示：成本領先戰略對占領市場是有效的，但從可持續發展而言，存在一定局限性。
選人育人用人勵人之道
華為堅持技術領先戰略，相應的人力資源管理體系耐人尋味。
招聘喜歡校園招聘，更愿意招聘大學畢業生，沒有行為習慣，易于培養。當然，很看重是否符合企業價值觀，因此，面試官有一個是“聞味官”，主要負責新招聘員工是否符合團隊文化，具有一票否決權。一般由老員工擔任。
培養人才始終貫穿華為的每個崗位，特別是管理崗位培養人，是很有特點的。對于管理人員，需要從三個方面考核，一是培養接班人，二是成為企業內部講師，每年有60課時授課考核標準，三是穩定骨干員工。任職資格培養體系很有特點，能夠有效推進，企業內部培訓師培養和課程體系建設分不開。當然，敢于應用考核結果，做到考核責任落實，真正體現執行力。
用人不拘一格，這是成功企業用人之道。不論資歷、學歷。在華為，學歷不是問題，年齡不會成為阻力，全憑業績和能力。典型例子是李一男，華中理工大學(華中科技大學)少年班畢業，兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。
華為始終以高薪吸引人才，同時，也不讓雷鋒吃虧。在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其他待遇。當然，如何保持組織活力，避免利益群體固化，華為經常“搞運動”。任正非常掛在嘴邊的詞匯中有一個是“沉淀”。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉淀下去，成為一團不再運動的固體：拿著高工資、不干活。因此他愛“搞運動”，任正非認為，將企業保持激活狀態非常重要。
一些感悟：人才是關鍵 關鍵會“裁”人
從此次學習，不管是華為，還是美的。人才是關鍵，這眾人皆知。但這兩個企業都有一個共同的做法，那就是善于“裁人”。
一是如何裁剪人才，那就是善于培養人才，靠競爭，靠培訓，靠制度。
二是如何裁減人員。華為提供高工資的同時，更主要的是高壓力，從而促使企業能夠在高待遇的前提下，始終保持著高壓狀態。也就是說，不僅提供胡蘿卜，也在使大棒。按另外一種說法，改變一個人行為，有兩個原因，一是趨利，二是避害。