最后的期限讀書心得體會
讀了《最后的期限》這本書之后，激發(fā)他們和整個團隊的熱情是項目成功的重要保障。項目不是需要全牛的人，是需要勝任的成員，能夠人盡其用的成員，成員的積極主動心態(tài)，熱情，責任感和團隊歸屬感更為重要。最后的期限讀書心得體會下面是第一范文網(wǎng)小編為大家收集整理的最后的期限讀書心得體會，歡迎大家閱讀。
最后的期限讀書心得體會篇1
一、安全和變化
01除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化。
02在所有成功的工程中(以及在絕大多數(shù)其他有價值的工作中)，變化都是基本的要素之一。
03安全感的缺乏會讓人們反對變化。
04逃避風險是致命的，因為這會讓你也得不到與風險同在的利益。
05人們可能會因為來自客觀世界的直接恐嚇而覺得沒有安全感，但是如果察覺到管理者可能濫用權力來懲罰自己，他們也會覺得沒有安全感。
這里說的變化，應該是指對計劃的修改。之所以人們不愿意輕易修改計劃，是因為當上級指定要完成這個計劃，而如果他們修改了這個計劃，就意味著他們要承擔起相應的責任來，如果成功，未必有多大的功勞，如果失敗了，那么責任毫無疑問就是他們造成的。如果他們按照原定計劃來執(zhí)行，則功勞責任都在于計劃制定者身上，與他們干系不大。人有規(guī)避損失的天性，據(jù)心理學家的結論，要有三倍的利益才能讓我們愿意承受一倍損失的風險，因此抗拒變化也就順理成章了。
但是他們很少會想，計劃僅僅只是計劃而已，在現(xiàn)實世界中未知的因素太多，計劃永遠沒有變化快，如果不對計劃進行相應的修正，很可能所謂的計劃就永遠只能停留在紙面上了，好一點的話，會獲得一個很爛的結果。反對變化的結果不大可能會是一個好結果。一般來說，在現(xiàn)實世界中，管理者制定計劃，然后在執(zhí)行過程中考慮一線工作的人們的反饋，修正計劃。但是很多時候，真正明白現(xiàn)實世界發(fā)生了什么事情的，只有在一線工作的人們，必須依賴于他們根據(jù)自身的判斷來對計劃的執(zhí)行進行重要的修正。如何讓他們做到這一點呢?有兩種方案，一種是將他們可能獲得的利益提高至他們可能的損失的三倍以上，另一種是承諾不因他們的修正方案失敗而怪責他們。相對而言，前者成本較高，但是能夠激發(fā)人們的積極性，讓人們能過做出更好的方案來，適合對喜歡應對挑戰(zhàn)，適合在壓力下工作的人使用，而后者更適合對那些喜歡平淡，工作狀態(tài)穩(wěn)定的人使用。
二、負面效應
06威脅不是提高業(yè)績最好的方法。
07如果分配的時間一開始就不夠，不管威脅有多么嚇人，工作也無法按時完成。
08更糟糕的是，如果目標沒有實現(xiàn)，你就必須兌現(xiàn)你的威脅。
很難想象管理的手段之一竟然有威脅。不過仔細想想，對于獨裁者而言，利用威脅的手段來管理再自然不過。但是在企業(yè)的管理中，由于員工擁有用腳投票的自由，使用威脅來進行管理，很顯然是行不通的。
我曾經(jīng)聽同事說過，在游戲公司維塔士中實行一種叫做Scrum的項目管理方法。這種項目管理方法中有一種很重要的預估時間的手段，這種手段使用得相當頻繁，短到以周計，其目的就在于更準確地估計出每個項目階段的所需時間，以便控制進度，可以重新安排更準確的進度日程。這樣預估時間的手段還有另一個重要的意義，那就是承認我們預估的時間僅僅是預估而已，一切以實際進展為基本考量，如果在我們預估的時間內(nèi)做不完，那就是真的做不完——不要為打翻的牛奶而哭泣。
威脅的弊端在于，威脅也是一種承諾，你向眾人承諾，當某人無法完成指定目標的時候，你會對他施加懲罰——這就陷入了兩難的困境，如果當他真的無法完成指定目標，而你真的對他施加懲罰了，那么會對其他人造成震懾作用。對于一個獨裁的體制而言，震懾無疑是有用的，但在比較溫和的商業(yè)環(huán)境之中，這種做法等于將別人從你身邊趕走。如果你沒有兌現(xiàn)你的諾言，那么你的威信就有可能會受到削減。無論你怎么做，都有可能造成損失。因此，不要輕易威脅別人，如果你真的不小心發(fā)出了威脅，那么與其成為一個暴君，不如成為一個從善如流，有錯能改的管理者，關鍵在于，要有知趣的人給你遞臺階下。
三、管理者必需的身體部位
09管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子。
10因此……用心來領導，相信你的腸胃(相信你的預感)，構筑團隊的靈魂，訓練一個能嗅出謊言的鼻子。
很玄的說法，但我仍想嘗試用自己的語言來解釋這段內(nèi)容。
用心來領導。思考一下，人類各種各樣的組織中，最穩(wěn)固的是哪種?我的結論是家庭。一個家庭，父母因相愛而結為連理，生下子女，先是血緣后是相處的親情。讓一個家庭穩(wěn)固的原因是感情。同樣，讓一個組織能夠穩(wěn)固下來的，也應該是感情。當然，僅僅有感情是不夠的，還要讓組織內(nèi)的個體能夠保持利益一致。用心來領導，那就意味著必須和你的團隊中人結為好友，相互信任，并為同樣的目標而一起努力。感情和利益一致，這是一個好的團隊的必需。
相信你的腸胃(相信你的預感)。預感是什么?預感是你的情緒腦在處理了大量信息之后提供給你的一個模糊反饋。很多時候你并不能確定這樣的反饋代表了什么意義，但是只要你細細體會揣摩，你總能判斷出反饋給你的感覺是正面的還是負面的，這樣的反饋很多時候已經(jīng)能夠讓你決定很多事情了，比如說是否要選擇某只股票，或者是選擇某個人成為你的團隊成員。
構筑團隊的靈魂。有了感情和利益，還不足以讓一個組織成為一個優(yōu)秀的組織。要成為一個優(yōu)秀的組織，還需要這個組織擁有自己的靈魂。靈魂是什么?很玄乎。但是所謂的有靈魂的組織，應該具備這樣一種特點：組織內(nèi)的每個個體都擁有自主的判斷能力，他們的主要工作，不是服從上級的命令，而是要為了組織的利益而服務，想組織所想，做組織需要做的事情。
訓練一個能嗅出謊言的鼻子。優(yōu)秀的組織并非隨處皆是，優(yōu)秀的個體也很罕見，可遇而不可求。因此管理者需要一個能夠嗅出謊言的鼻子，防止組織內(nèi)的成員做出一些不該做的事情，損害組織的利益。
四、用指揮戰(zhàn)爭來作為管理的一個比喻
11在戰(zhàn)役開始的時候，管理者真正的工作已經(jīng)完成了。
管理者的智慧，分布在他的下屬那兒。好的下屬知道什么時候該做什么事情，而如何挑選和培養(yǎng)這樣的下屬，正是管理者的責任。
我想起了NBA籃球比賽。教練是管理者，球員是下屬，但是打球的是球員，教練是不會上場的。教練要做的所有事情，早已經(jīng)在平日的管理和訓練中做得七七八八了，當比賽的時候，教練能做的事情其實很少，他的主要工作，是注意管理球員的情緒和體力，適時調(diào)整戰(zhàn)術，以及激勵球員。這都是比賽暫停的時候才能做的事情，當哨聲響起，他也只能在場邊看著而已。
五、面試和招聘
12招聘涉及到所有與管理相關的身體部位：心、靈魂、鼻子和腸胃(但是主要是腸胃)。
13不要試圖單獨去招聘——兩副腸胃遠比一副腸胃的兩倍要好。
14對于新的雇員，讓他們承擔與以前曾經(jīng)成功過的同樣難度的項目，把有挑戰(zhàn)性的目標推遲到下一次。
15征求提示：你最希望雇的那個人可能還知道其他很好的人選。
16多聽，少說。
17如果先把材料整理好，那么所有的事情會進行得更好。
我曾經(jīng)當過幾次面試官，經(jīng)驗并不多，但也有自己的秘訣。我主要是面試技術方面的應聘者，如果應聘者是有工作經(jīng)驗的，那么我會挖掘他過往的工作經(jīng)驗，找出他做過的最得意的一個項目，然后和他詳細討論其間的細節(jié)。魔鬼在細節(jié)中。拙劣的應聘者很容易就被我抓住幾個技術的關鍵點，啞口無言。一般的應聘者能夠詳細地解釋技術細節(jié)，從中可以體現(xiàn)他的溝通交流能力。然后我會和他們談論一些關于游戲方面的內(nèi)容。過往項目的技術細節(jié)理解，對游戲的喜好，以及加分點溝通能力，這是我判斷是否加入我們團隊的三個點。
但是我從未有過和別人一起面試別人的經(jīng)歷。所以我不知道我喜歡的應聘者在其他人眼中是什么樣的。但是我也覺得，也許有多一個人來面試，讓應聘者感受我們團隊的情況，他也可以感覺是否愿意加入我們。
讓新的雇員去承擔與以前曾經(jīng)成功過的同樣難度的項目，而把有挑戰(zhàn)性的目標推遲到下一次，原因在于，新雇員的第一個任務的主要目的，是給他時間，讓他融入團隊中，進行磨合。如果讓新雇員在進行團隊磨合的同時，還讓他擔任具有挑戰(zhàn)性的工作，對他而言，壓力會比較大，另外，對于管理者來說，這也不利于管理風險。
人才總是扎堆的。讓你最喜歡雇傭的人推薦他認為好的人選吧。
我們長了兩個耳朵，卻只有一張嘴巴，嘴巴還有吃飯和說話的作用，少說多聽罷。
大部分的有價值的簡歷，都可以通過第一次的篩選，如果你的簡歷被篩掉了，那么要么你的經(jīng)歷不夠吸引人，要么你的簡歷不夠吸引人。另一方面，進行第一次簡歷篩選的目的，在于節(jié)省我們寶貴的時間。
六、生產(chǎn)力的提高
18沒有“短期生產(chǎn)力提高”這樣的東西。
19生產(chǎn)力的提高是來自長期投資的。
20任何承諾立刻見效的東西都很可能是江湖游醫(yī)所賣的萬靈油。
生產(chǎn)力是什么?生產(chǎn)力的定義是，單位時間內(nèi)的產(chǎn)出。對于一個程序員來說，可以這么定義他的生產(chǎn)力：一個模塊的功能點/(設計階段所需時間+編碼階段所需時間+測試階段所需時間)。很多人都忽視了設計階段和測試階段，以為高效地把代碼寫完就算完事。但如果忽視了設計階段，就有可能因為對需求理解不足而倉促編碼，寫完功能后客戶或主管一看不對，還得再改。忽視了測試階段，那么程序中就有可能到處都是bug，必須花三到五倍的編碼時間來修正bug。
程序員的生產(chǎn)力 = 一個模塊的功能點/(設計階段所需時間+編碼階段所需時間+測試階段所需時間)
那么提高生產(chǎn)力就有三個方法，那就是分別縮短三個階段所需的時間。設計階段涉及到的溝通能力，多方面思考能力，編碼階段涉及到的語言、工具、算法、數(shù)據(jù)結構的選擇，以及測試階段涉及到的單元測試、集成測試、壓力測試等，這些都不是一蹴而就的事情。
這世界上如果真有“短期生產(chǎn)力提高”的職業(yè)，那么想必這個職業(yè)里的人應該會人滿為患吧，我也別當神馬程序員了，嘿嘿。道德經(jīng)有云：天下皆知美之為美，斯惡矣。古人誠不欺我。
最后的期限讀書心得體會篇2
優(yōu)質(zhì)管理的四大要素：選擇正確的人、為他們分配正確的工作、保持他們的積極性、幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力。
1、為什么要有管理?
在自然界中，大到星球的運行軌道，小到生物之間的互相競爭，都合乎自然規(guī)律，大家都習以為常，司空見慣。這些自然規(guī)律，簡單來說，就是它們所在系統(tǒng)中的一些規(guī)則，這些規(guī)則定義了系統(tǒng)內(nèi)元素的行為方式，元素和元素之間的關系，元素之間各司其職，各行其事，因此整個系統(tǒng)能夠運作良好。
而在人類社會中，有著各種各樣的機構，這些機構也應被視為一個個系統(tǒng)，系統(tǒng)中的組成元素就是人和物品，但卻沒有一種確切的規(guī)則去定義人和人之間，物品和物品之間，還有人和物品之間的關系。管理之目的，正在于構建這樣的規(guī)則，讓機構能夠高效地運作起來。
2、什么樣的管理才是優(yōu)質(zhì)管理?
管理的規(guī)則不像自然規(guī)律一樣確定無疑，因此不同的管理方式，造成機構的效率也有高下之分。優(yōu)質(zhì)的管理，必然是讓機構能夠長久地高效運作的管理方式。
3、什么樣的管理方式才能讓機構長久而又高效地運作?
即使管理的規(guī)則是不確定的規(guī)則，但總是有跡可循的——因為物競天擇的緣故，這個世界上總是存在著長久而又高效運作的機構。研究管理的前輩們通過研究這些機構的做法，總結出了許多有價值的經(jīng)驗方法。其中有一條規(guī)則是：選擇正確的人、為他們分配正確的工作、保持他們的積極性、幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力。
以人體系統(tǒng)為例，人體是由很多器官組成的，不同的器官有不同的用途，實現(xiàn)不同功能的細胞自然也有所不同。選擇正確的人，給他們分配正確的工作，就相當于選擇了正確的細胞，讓它們執(zhí)行正確的功能。比如說血紅蛋白細胞的功能是充當氧氣分子的卡車，如果在血液中沒有血紅蛋白，或者血紅蛋白不做運送氧氣分子的工作，那么人就要缺氧，甚至死亡。而保持他們的積極性，幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力，舉例來說，如果血紅蛋白細胞活性太弱，工作不積極，那也會有同樣的缺氧危險。人體要健康，不能不保持鍛煉身體，鍛煉身體是能夠讓人體各個器官一起協(xié)作，增強器官能力，讓人體能夠更健康的一種行動。
最后的期限讀書心得體會篇3
優(yōu)質(zhì)管理的四大要素
1.選擇正確的人 (人力資源管理)
2.為他們分配正確的工作 (計劃，WBS，估算，時間管理)
3.保持他們的積極性 (人力資源管理和溝通管理)
4.幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力 (人力資源管理和溝通管理)
軟件開發(fā)項目以人為本，人是軟件項目管理第一要素。如何選擇到合適的開發(fā)成員，激發(fā)他們和整個團隊的熱情是項目成功的重要保障。項目不是需要全牛的人，是需要勝任的成員，能夠人盡其用的成員，成員的積極主動心態(tài)，熱情，責任感和團隊歸屬感更為重要。
第二點強調(diào)項目中盡量每個人都能夠發(fā)揮自己的專長，讓正確的人的做正確的事情需要考慮個人特點，資源分配約束，項目溝通等多方面的努力。
負面效應
1.威脅和高負荷工作不是提高業(yè)績的方法
2.如果一開始分配的時間就不夠，不管威脅有多么嚇人，任務也無法完成。
3.更糟糕的是你要兌現(xiàn)你的威脅而影響團隊
一開始要做好估算和計劃的安排并考慮留適當?shù)挠嗔俊ｍ椖繎摫３忠欢ǖ木o迫感和壓力。但持續(xù)的緊張和壓力會給項目帶來噩運。
項目管理中應該強調(diào)執(zhí)行力，項目中的獎懲應該分明，但不是通過威脅手段。
風險管理
1.管理項目的過程就是控制風險的過程。
2.你如果沒有識別出風險的根源，那你也無法給出具體有針對性的應對措施。
3.評估每個風險發(fā)生的概率，嚴重性和可能的開銷。
4.為每個項目維護一個風險跟蹤和統(tǒng)計表。
5.你不是不想控制風險，而是你無法通過早期的征兆去識別出風險。
馬可夫準將
1.找一個已經(jīng)成型的團隊而不是自己去凝聚一個團隊。(要形成一個有很強戰(zhàn)斗力的團隊絕非一朝一夕的事情)
2.控制住失敗往往比優(yōu)化成功更重要 (風險管理,問題處理機制,溝通和協(xié)調(diào))
3.項目一開始浪費一天和項目結束浪費一天對項目傷害是相同的。(危機意識)