阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié)（精選9篇）
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇1
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實(shí)際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來真正的領(lǐng)悟。對(duì)于書中的具體內(nèi)容在此不再重復(fù)，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過程。我們每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個(gè)好的`企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)?我的答案是以公司新的價(jià)值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動(dòng)員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇2
久仰大名，但是初度，感覺并不陌生。因?yàn)樗坪醅F(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算。海爾是典型的例子，自己對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目盈利負(fù)責(zé)。所以，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團(tuán)隊(duì)，那商業(yè)也太簡單了，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習(xí)也太簡單了。實(shí)際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個(gè)啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進(jìn)一步學(xué)習(xí)。從這個(gè)角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對(duì)于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當(dāng)初華為花了很多錢請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團(tuán)隊(duì)，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進(jìn)咨詢公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請(qǐng)咨詢顧問幫助公司來實(shí)現(xiàn)管理方式的改進(jìn)。
在中國，有盛和墅，準(zhǔn)備參加，然后進(jìn)一步學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營及相關(guān)管理思維。
實(shí)際上本書雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是—100～100分，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績。你對(duì)待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實(shí)，何止是工作，生活同樣如此，思維方式?jīng)Q定著一個(gè)人是否過的快樂、充實(shí)和幸福。
有時(shí)候很敬佩日本人，他們對(duì)生活，對(duì)工作，甚至是對(duì)生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對(duì)待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個(gè)敬畏之心。
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇3
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺得這本書講的有點(diǎn)復(fù)雜，其實(shí)這很正常，因?yàn)榈臼⑹菑囊粋�(gè)大公司(上萬員工)的角度來寫一個(gè)公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會(huì)覺得陌生和棘手。但其實(shí)，這之間的內(nèi)容對(duì)我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化(其實(shí)很多精明的人會(huì)笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深?yuàn)W干嘛，但其實(shí)有他的內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認(rèn)為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對(duì)部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價(jià)銷售10000個(gè)，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價(jià)跌到90元一個(gè)，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價(jià)發(fā)生變動(dòng)，制造部門就會(huì)清楚對(duì)自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價(jià)值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財(cái)富之一。
三、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實(shí)就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時(shí)，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使?fàn)奚陨砝嬉惨弑M全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動(dòng)力。但其實(shí)這個(gè)我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對(duì)立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時(shí)他通過晨會(huì)等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個(gè)工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識(shí)。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們?cè)诓涣私庳?cái)務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對(duì)公司失去信心，或者要開拓市場的時(shí)候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對(duì)別人的就是說敬天愛人，稻盛認(rèn)為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對(duì)別人好，對(duì)組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個(gè)事，如果沒成功那一定是因?yàn)槟銢]有盡全力，如果你一天24小時(shí)在為這個(gè)事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對(duì)市場變化的靈活組織。
本書的重點(diǎn)在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化，通過提出單位時(shí)間核算制來評(píng)估每個(gè)阿米巴的戰(zhàn)斗力，并以此來評(píng)價(jià)阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時(shí)的對(duì)策。其實(shí)這就是一項(xiàng)非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會(huì)計(jì)方法，通過財(cái)務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵(lì)員工，并且可以節(jié)約資源，對(duì)市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對(duì)變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對(duì)于經(jīng)營而言，在我看來就像是對(duì)癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對(duì)于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險(xiǎn)。
在中國實(shí)行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：
1. 員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識(shí)淡薄。同時(shí)，在沒有任何哲學(xué)思想的支撐時(shí)，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺得就很難操作。
2. 定價(jià)問題：定價(jià)是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實(shí)體分廠都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進(jìn)行購銷處理，這就涉及各道工序的定價(jià)問題，而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價(jià)，如維修部門。
3. 業(yè)績激勵(lì)問題：目前中國采取的激勵(lì)制度大多和歐美企業(yè)類似，運(yùn)用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵(lì)，讓員工感受到別人的認(rèn)可，這大多符合日本的社會(huì)情況卻在中國較不通用。
當(dāng)然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個(gè)世界500強(qiáng)中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營模式，同時(shí)也在接受以人為本、以理為先的思想，試著喚醒員工的.激情和夢(mèng)想，超越家庭的大家族主義，等等，對(duì)我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的。
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇4
先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關(guān)于其經(jīng)營人生的“哲學(xué)”思考。這本書卻不同，說的是經(jīng)營的“實(shí)學(xué)”，即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養(yǎng)分，最好在企業(yè)經(jīng)營管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗(yàn)。
阿米巴經(jīng)營是一種能充分調(diào)動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制，它把組織細(xì)分成一個(gè)個(gè)強(qiáng)健的獨(dú)立組成單位，通過對(duì)每個(gè)單位進(jìn)行獨(dú)立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機(jī)制以解決沖突、形成互補(bǔ)，進(jìn)而形成公司整體的強(qiáng)大競爭力�？梢哉f，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書中詳細(xì)介紹了阿米巴這種組織應(yīng)該如何去構(gòu)建、如何去協(xié)調(diào)、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時(shí)間核算制，這些內(nèi)容對(duì)廣大想要提高企業(yè)業(yè)績的經(jīng)營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價(jià)值的內(nèi)容。然而，但凡經(jīng)營機(jī)制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過來用用很簡單，真要想把握到此機(jī)制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個(gè)人的理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預(yù)期之效果的。按照現(xiàn)在的行話來說，這些應(yīng)該是屬于“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容了，需要在學(xué)習(xí)時(shí)也多加留意。
最后，綜合評(píng)價(jià)下：此書篇幅適中，內(nèi)容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書。
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇5
阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運(yùn)用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會(huì)：一是改變方能適應(yīng);二是生存才是王道。通過學(xué)習(xí)，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。
阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理、原則，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要相信成功，也要激勵(lì)下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵(lì)措施下，上下級(jí)之間的信任就能得到維系，朝著同一個(gè)目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個(gè)環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個(gè)人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。
1.什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營，引入市場競爭機(jī)制、追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的管理模式。
2.阿米巴管理模式目的
1)確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機(jī)制。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營者對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況，并制定何種經(jīng)營措施和方案。
2)阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營組織。
3)培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會(huì)萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí)，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。
4)實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識(shí)后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者，就會(huì)得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇6
前段時(shí)間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)將我個(gè)人在讀書中的一些心得體會(huì)，總結(jié)一二，與大家分享討論。
阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運(yùn)用到我們的工作而言，我有兩點(diǎn)體會(huì)：一是改變方能適應(yīng);二是生存才是王道。通過學(xué)習(xí)，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。
阿米巴經(jīng)營誕生于稻盛和夫經(jīng)營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理、原則，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營中，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵，即信任，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅自己要相信成功，也要激勵(lì)下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵(lì)措施下，上下級(jí)之間的信任就能得到維系，朝著同一個(gè)目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個(gè)環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個(gè)人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。
1.什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營，引入市場競爭機(jī)制、追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營的管理模式。
2.阿米巴管理模式目的
1)確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機(jī)制。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營者對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況，并制定何種經(jīng)營措施和方案。
2)阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營組織。
3)培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會(huì)萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí)，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。
4)實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的“阿米巴”，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識(shí)后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營者，就會(huì)得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇7
我之前不知道《阿米巴經(jīng)營》這本書，現(xiàn)在讀了這本書，讓我明白，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個(gè)應(yīng)有的責(zé)任感，就能夠激發(fā)出員工們的激情與熱情。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，形成獨(dú)立的利潤中心。“阿米巴經(jīng)營”是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。通過成本管理，想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)更低，以最少費(fèi)用創(chuàng)造最大價(jià)值，以達(dá)到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)理論和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。
傳統(tǒng)的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物;而阿米巴經(jīng)營提示了以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團(tuán)隊(duì)，這才是可以創(chuàng)造的無限附加值。員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營”的最大成效。稻盛和夫先生創(chuàng)立的日本京瓷公司的經(jīng)營理念是“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。
由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當(dāng)作“自己的公司”，把自己當(dāng)作一個(gè)經(jīng)營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關(guān)系不是經(jīng)營者與工人的關(guān)系，而是為了同一個(gè)目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識(shí)。所以由此不難看出，一個(gè)公司的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)往往會(huì)對(duì)員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經(jīng)營就是現(xiàn)實(shí)全體參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)。
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇8
管理層了解到哲學(xué)是《阿米巴經(jīng)營》這本書的的基礎(chǔ)，因此決定從貫徹經(jīng)營哲學(xué)開始，試圖讓員工們先從認(rèn)識(shí)上提升，達(dá)到“哲學(xué)共有”。一時(shí)間，稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的相關(guān)書籍、資料人手一份。
每天下班前后的一個(gè)小時(shí)，安排成“經(jīng)營哲學(xué)講座”學(xué)習(xí)分享時(shí)間。
每天晨會(huì)，成了經(jīng)營哲學(xué)的“考試”時(shí)間，對(duì)前一天大家的學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核。
稻盛哲學(xué)的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工的口味。
起初，員工的積極性很高，每次學(xué)習(xí)過后，還會(huì)做交流與分享，進(jìn)行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點(diǎn)理論倒背如流。半年過去了，每天的學(xué)習(xí)活動(dòng)還在繼續(xù)進(jìn)行著，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎，這與稻盛哲學(xué)里面講的“員工物質(zhì)和精神雙豐收”
似乎不是一碼事，每天的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成沉重負(fù)擔(dān)。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學(xué)這些東西有什么用!”
公司領(lǐng)導(dǎo)困惑不已，明明大家每天都說已經(jīng)理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢?
這個(gè)案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)之一——餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有。餓著肚子，即企業(yè)無法滿足員工的物質(zhì)需求，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報(bào)不成比例等。
造成這種情況的原因是多方面的，可能是經(jīng)營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實(shí)效益不佳，但結(jié)果只有一個(gè)：員工不滿。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動(dòng)，理所應(yīng)當(dāng)獲取應(yīng)得的薪酬。哲學(xué)，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學(xué)共有，是將抽象的理念讓人們理解、認(rèn)同，進(jìn)而運(yùn)用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學(xué)理論。
一、哲學(xué)貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢?當(dāng)我們把物質(zhì)看做金錢、生活資料時(shí)，物質(zhì)與精神是相輔相成的。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質(zhì)生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個(gè)偉大的哲學(xué)家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活。沒有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的;沒有物質(zhì)的支持，精神生活也沒有存在基礎(chǔ)。
所以，好的企業(yè)中，精神與物質(zhì)是雙豐富的。
現(xiàn)在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質(zhì)水平，而 A 公司的“哲學(xué)共有”過程無法讓員工在短時(shí)間內(nèi)看到成效。
無法指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的經(jīng)營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經(jīng)營理念也是沒有用的經(jīng)營理念。只談理論不去實(shí)踐，再有用的哲學(xué)思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業(yè)成長提供應(yīng)有的推動(dòng)力。
只有理念在經(jīng)營活動(dòng)中得到運(yùn)用并且真正產(chǎn)生業(yè)績成果了，員工才會(huì)逐步相信“原來哲學(xué)真這么管用，老總的話沒錯(cuò)”。這樣一來，在哲學(xué)學(xué)習(xí)和實(shí)踐運(yùn)用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升，相互促進(jìn)。而純粹學(xué)習(xí)哲學(xué)很容易會(huì)走入誤區(qū)，開始員工覺得新鮮，時(shí)間一久大家就疲倦了，也不相信了。
A 公司在組織學(xué)習(xí)的過程中，空談理論，每天只組織學(xué)習(xí)哲學(xué)、分享哲學(xué)甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學(xué)原理。 公司本來就已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，其員工學(xué)習(xí)M“稻盛哲學(xué)”半年之后業(yè)績?nèi)詿o任何起色，員工感受不到學(xué)習(xí)哲學(xué)到底能帶給他們什么實(shí)質(zhì)性的好處。倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。當(dāng)員工連正常生活都無法維持時(shí)，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學(xué)理論。物質(zhì)與精神的天平嚴(yán)重失衡，“哲學(xué)共有”的成功幾率必然不高。
二、空洞的理念對(duì)企業(yè)經(jīng)營毫無價(jià)值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù)。其實(shí)物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報(bào)的，正是因?yàn)槭冀K懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會(huì)更堅(jiān)定員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對(duì)的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。循環(huán)往復(fù)，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸福”。
哲學(xué)不是“談”出來的。我們經(jīng)�？吹竭@樣的現(xiàn)象，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起一商量，弄出一個(gè)理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：員工并不自由，層級(jí)觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個(gè)時(shí)候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號(hào)，毫無實(shí)際意義。只有當(dāng)企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博愛”的企業(yè)氛圍，員工才會(huì)變被動(dòng)為主動(dòng)，由被動(dòng)地執(zhí)行任務(wù)，到主動(dòng)地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理，當(dāng)員工通過貫徹經(jīng)營哲學(xué)后看到成果，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后，才會(huì)自愿把這些理念植入自己的價(jià)值觀，并體現(xiàn)在日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴行動(dòng)中。
綜上所述，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎(chǔ)談?wù)軐W(xué)共有;只有將經(jīng)營哲學(xué)真正貫徹到生產(chǎn)生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服;只有將哲學(xué)的空談變?yōu)閷?shí)際舉措，才能使員工從被動(dòng)到主動(dòng)。物質(zhì)和精神要雙豐富，空談?wù)軐W(xué)必定不能長久!
阿米巴經(jīng)營讀書總結(jié) 篇9
讀《阿米巴經(jīng)營》一書，感覺稻盛確實(shí)是一位“偉大的企業(yè)家，”他的那種“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的信念。在我看來，似乎可以和共產(chǎn)主義的最高理想相媲美。我對(duì)這種信念是沒有疑問的，但我可以感覺到多數(shù)人對(duì)稻盛的信念，心存懷疑。試問一下，假如讓你們做他的員工，你會(huì)崇拜他嗎?會(huì)跟隨他嗎?
讓大家都來做這個(gè)選擇，也許有點(diǎn)難。因?yàn)槲覀儾辉诂F(xiàn)場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。 為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點(diǎn)一點(diǎn)的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學(xué)的學(xué)者。
不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會(huì)這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現(xiàn)的特別不自在。
我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，也沒有每天全力以赴”。這個(gè)現(xiàn)在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會(huì)全民向西方學(xué)習(xí)，應(yīng)該是他向我們拜師了。
不管是學(xué)習(xí)還是拜師，我都是很認(rèn)真對(duì)待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點(diǎn)，靜靜地走進(jìn)他的“精神世界里，”去探究他為什么會(huì)變得如此“偉大。”也想以此來教化自己能像他一樣“偉大，”給國人做個(gè)榜樣。
功夫不負(fù)有心人，這一個(gè)月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對(duì)啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個(gè)性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學(xué)習(xí)。這樣對(duì)公司的發(fā)展，國家的建設(shè)或許能盡綿薄之力。
稻盛“偉大”根源到底在那里呢?我們需要怎樣去學(xué)習(xí)《阿米巴》，怎樣去理解，怎樣去應(yīng)用他的觀點(diǎn)呢?
稻盛的偉大——首先，表現(xiàn)為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因?yàn)槊课粏T工在公司都是主角”。體現(xiàn)在那里，體現(xiàn)在：“讓全體員工共同參與經(jīng)營共同參與管理”。試想想，當(dāng)員工把公司當(dāng)成“自己的公司”把自己當(dāng)作一個(gè)經(jīng)營者而努力工作的時(shí)候，難道這個(gè)公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會(huì)感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結(jié)合，也就是實(shí)行干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員工三結(jié)合。這是我們值得驕傲的歷史。
我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營管理之道，可惜在那些歲月因?yàn)榉N.種原因，把前輩們留下的寶貝一個(gè)個(gè)給拋棄。現(xiàn)在，《鞍鋼憲法》被西方國家評(píng)為世界上最先進(jìn)的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。
資本家是不會(huì)把人民當(dāng)家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會(huì)想方設(shè)法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。
其次，在培養(yǎng)人才上，京瓷的每一個(gè)小單元都需要一位精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)，每位領(lǐng)導(dǎo)都有共同的目標(biāo)，這種共同的目標(biāo)和京瓷遠(yuǎn)大的目標(biāo)是相通的。怎樣去培養(yǎng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)呢?稻盛設(shè)置了一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)，即“做人何謂正確”。
什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時(shí)講到了他自己的人生，講到了他自己總結(jié)的人生的“六項(xiàng)精進(jìn)”其實(shí)就是做人的基本道德標(biāo)準(zhǔn)。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經(jīng)營者。如果你連最起碼的做人標(biāo)準(zhǔn)都不具備，那肯定是不可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，如果具備了，那就有機(jī)會(huì)進(jìn)入稻盛的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)，也就是小單元的經(jīng)營者，這些領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)里，有獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，從最小的單元鍛煉你來管理企業(yè)。
我稱稻盛的這種方法為目標(biāo)一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領(lǐng)導(dǎo)崗位。為何要目標(biāo)一致，層層教育，步步提拔呢?目標(biāo)一致，就是有共同的目標(biāo)，引申含義可以理解為是員工對(duì)企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領(lǐng)會(huì)公司的核心價(jià)值觀。
層層教育可以讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者深刻了解企業(yè)每一項(xiàng)工作的發(fā)展情況，當(dāng)你作為領(lǐng)導(dǎo)者以后，企業(yè)的每一項(xiàng)工作你都可以了如指掌，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者管理起來，才會(huì)清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認(rèn)為自己和公司都有發(fā)展前途。
京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實(shí)就是人才的發(fā)展，沒有人才，企業(yè)是無法完成目標(biāo)的。但同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)又為發(fā)展人才提供很好的動(dòng)力，這種動(dòng)力不僅僅是來自公司的業(yè)績，他同時(shí)包括：“為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。這一偉大目標(biāo)。
最后一點(diǎn)，我想說的是責(zé)任，這種責(zé)任不是因?yàn)樽鲥e(cuò)事情所要去承擔(dān)的責(zé)任，如果在一個(gè)企業(yè)只能找到這種承擔(dān)責(zé)任的話，我想企業(yè)也就無需發(fā)展了，比如,在公司，財(cái)務(wù)上的事情由我來負(fù)責(zé)，那么現(xiàn)在和未來一段時(shí)間，財(cái)務(wù)上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準(zhǔn)備，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯(cuò)誤以后才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔(dān)責(zé)任了。
其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔(dān)錯(cuò)誤的責(zé)任，只有把責(zé)任提前想好，處理好，那才是真正的負(fù)起責(zé)任來。如果每個(gè)人在工作中都負(fù)起責(zé)任來，你還需要每天去管著他，監(jiān)督著他做事情嗎?
這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負(fù)起責(zé)任呢?我理解《阿米巴》里面有三點(diǎn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，做個(gè)好榜樣，如果領(lǐng)導(dǎo)都經(jīng)常做不好，員工們會(huì)認(rèn)為自己做錯(cuò)是可以理解的，因?yàn)樗袀�(gè)不好的參照。所以說領(lǐng)導(dǎo)一定要有個(gè)正確的觀念，去引導(dǎo)大家。
其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強(qiáng)了，公司的事情不可能只用一個(gè)人單獨(dú)完成，現(xiàn)在提倡的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目標(biāo)，企業(yè)稱為目標(biāo)，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標(biāo)是什么，要成為世界第一，“為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責(zé)任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關(guān)方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負(fù)起責(zé)任來，這種責(zé)任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。
各位同仁，“我們都負(fù)起責(zé)任了嗎?我們都為自己責(zé)任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現(xiàn)在開始我們把公司的責(zé)任扛起來吧!讓我們和領(lǐng)導(dǎo)一起，以不屈不撓的頑強(qiáng)意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實(shí)現(xiàn)我們和公司的最高理想。”